松柏不落叶苗木之龙柏

小说:松柏不落叶苗木之龙柏作者:陵王龙更新时间:2019-04-26字数:68513

<img alt="专访" 傅盛再临豹变:谁不想要诗和远方,但有时恐惧才让你不停向前"="" img_height="959" img_width="1276" data-cke-saved-src="http://www.gzw.net/uploadfile/2016/0407/20160407031608378.jpg" src="http://www.gzw.net/uploadfile/2016/0407/20160407031608378.jpg" style="height: 376px; width: 500px;">

编者按

“我发现梦想和恐惧是一个硬币的两面,缺一不可。很少有人只靠梦想就成功,要有那真的是意志力非常坚强。我自己创业是在一种完全没有预料到的情况下,先是被人逼,然后在过程中又被自己逼。谁不愿意轻松一点、谁不喜欢诗和远方?但有时候恐惧才会让自己不停地往前跑。”

采访/罗真 本刊案例研究总监

潘鑫磊 本刊资深编辑

傅盛最近在闭关。

他的高管团队和他一样也处在反思期,下个月,猎豹移动将迎来在纽交所上市的第三个年头。过去的两年,猎豹的营收、利润、产品月度活跃用户数都翻了几番,但股价却没怎么涨;员工人数从创业时的个位数扩充到了2500人;新迁入的办公楼号称“东半球最像硅谷的公司总部”;去年的游轮年会也一时间成了互联网从业者口中的“别人家公司”……

在外人看来,很像是一只在成为互联网大公司路上顺风顺水的“猎豹”,但公司内部现在谈论最多的是猎豹的“第三次创业”,是获取海量用户后的出路选择,很现实也很残酷,这跟几年前傅盛带着猎豹团队选择出海时面临的情景一样——这是一条没有人走过的路,所以一切都得靠自己摸索。

我们在一周前见了傅盛一面,匆匆聊了一个多小时,现摘取部分对话内容在微信发布。我们也采访到了两位和傅盛在创业之初就一起打拼的联合创始人——猎豹总裁徐鸣和高级副总裁肖洁,详细内容敬请关注本刊5月号。

切忌用经验的延长线去规划未来

《中欧商业评论》(以下简称CBR):最近在反思什么,反思下一步怎么走?

傅盛:是这样,所有的公司都需要不停跨越以往经验的覆盖值,对吧?我们比较悲催的是,我们处在一个经验很快就覆盖不到的行业,因为它变化太快了。做一家互联网公司,市场之所以给你那么高溢价,是因为你发展快。我们当然也可以不反思,或者可以再过个两三年再想这件事,但很可能那时候就晚了。所以没办法,你必须赶着自己往前走。

一个公司从十个人到一百个人,到一千个人,甚至更多,其实不是把以前最擅长的事情做得更好就成功了,以前我们至少认为只要把以前东西做得最好,你就是优秀的学生,但其实等你一出去,发现考试的东西都没有用,做公司也是一样的道理,有些时候甚至要推翻过去的自己。

最近罗胖讲了一句话,应该是他引用别人的,大意是你如果用以前经验的延长线去规划未来,你就会输,因为这个社会在拐大弯,今天我们处在高度变化的时候,变化的时代就像赛车进了弯道一样,你把以前速度加得越快,你冲出去就越猛。反思就是在不断思考新的领域,比如国际化是我们最初的战略,然后是打造工具和安全产品矩阵,然后有广告,有了广告以后,发现工具平台本身又需要更大的突破才能到下一个台阶。

CBR:现在的猎豹移动如果有危机感的话,主要是来自哪些方面?

傅盛:就是下一个台阶。我把猎豹移动归结为两件事情:第一个是下一个五年,第二个是下一个十年,或者下一个三到五年或着下一个五到十年。就是三到五年这件事情要做什么,如果今天只是把一个清理应用做得足够好,然后让它继续好,这件事迟早会遇到天花板。所以我们说要做大数据、做平台、做内容、做广告。但是这些可能到下一个五年可能又不完全够了,所以还要有一些更领先的东西,这就是我们长期和短期的关注点。

CBR:那下一个三到五年,具体会有哪些战略上的布局?

傅盛:其实谈不上布局,猎豹还是一家非常年轻的公司。我们过去花了三到五年,其实就是把工具应用这个基础打了下来了,然后就是把全球化的用户获取打了下来了,然后我们去年一年实现的转型是从PC和国内收入为主,变成移动和海外收入为主,猎豹是第一家能够在海外实现大规模变现的互联网公司。

但我认为这已经形成了今天猎豹的边界,边界划出来以后,这件事情还能划多大?所以我们才要做大数据,就是要把以前单个的APP变成一整套的大数据高地,再通过工具APP实现内容的分发,这个问题解决了,我们今天形成的全球广告变现端才可以被更好的利用。

“我比别人有更强的危机感”CBR:问一个很大的问题,猎豹移动其实大的转型已经至少有三次,里面还有各种小的转型,感觉上每一次转的还方向都挺准的,执行也不错,那么保证这个转型顺利的一个或者几个核心要素,如果让你提,你觉得会是什么?

CBR:是说自己吗?

傅盛:就是说自己。是这样,要是有梦想,有什么诗和远方,谁不愿意轻松一点、做得不要让自己那么痛苦?但有时候恐惧会让自己不停地往前跑。

那个时候的恐惧是由于我们在360强大的炮火之下,你很容易成为行业的笑话,所以你得往前走,走到一定程度就会从自发到自觉。等你真正做了国际化,那时候我见了华为的余承东,他说华为在十多年前做国际化的时候,全公司没有一个人愿意做,因为那时候中国的利润也很好,收入也很好,只有任正非坚持要做。做了十年以后,现在华为70%的收入来自海外,但是最重要的还不是这个,余承东说最重要的是华为由此打开了全球的视野,而且实现了全球人才配置。

我觉得对猎豹来说,其实做国际化最重要的一点也是如此,至少我个人打开了全球视野,原来天地这么广阔,你有很多学习的榜样。所以这也是为什么当你看的东西多了以后,你就会对现在的东西没那么在意了。如果你没有这样的视野,就会始终对你的一亩三分田很在意,因为你只见过村里这些东西,你觉得这是你的全部家当,谁来你都要跟他拼命,对吧?

CBR:所以会在转的时候更坚决,更敢于转。

傅盛:对。还有就是因为我08年从360出来的时候就是产品经理,然后我到互联网第一份工作就是跟周鸿祎干的,做的3721,干了六年,那时候没有那么多人谈创业,你所有的社会关系,你所有的经验就在那家公司,当你离开那家公司,然后对方又把你骂成那副样子,所有的社会经验,所有的社会关系就都断了。

除了徐鸣跟着我干,其他那些和你关系挺好的同事都留了下来,有的人还攻击你,以前积累的股票就给你打了一块钱,你什么都没了。当你有过这样的经历以后,你就觉得其他事也不过如此,因为那是我在各方面都最低谷的时候。我创业的时候,大概存了十来万块钱,然后孩子刚出生,太太也没工作。

CBR:这些你个人的经历对公司的影响是?

傅盛:创业公司本质上就是创始人意志力的一种体现。

CBR:但你怎么样把这种敢于转型的文化贯穿到团队中去,因为很多人每次转型都会面临纠结、挣扎或者不理解,有没有这种情况?

傅盛:肯定有。

CBR:你怎么让他们相信转型是可行的?或者是有希望的?

傅盛:我每一两周都有一次周例会,周例会前半部分都是交流,基本上不谈具体业务,谈一些经验、谈看法、谈很多理解。还有我特别重视一些仪式感的东西,比如我第一次去了美国以后有很大感触,后来带了40个中层去硅谷待了一周。上市的时候带了50多个人去纽交所,然后还带他们去北海道滑雪,包括去年的游轮年会等等。就是用很多这样的方式让大家觉得这个世界其实比你想象得大得多。

回购就是投资自己CBR:最后谈一下资本市场,你在去年年会上也谈过这个问题,感觉困惑或者说觉得公司被低估,包括前段时间发布财报宣布1亿美金的回购,但股价好像也没有太大的起色,你怎么看?

猎豹赴美上市后的股价表现

傅盛:没有关系吧,我觉得投资人尤其是公开市场的投资人,本质上是比较现实的,这很正常,你也可以理解他们,所以你宣布转型和做出来转型是两个概念。但你可能不知道,我们虽然只涨了一点点,但我们还是那一年上市的表现第三好的中概股公司。

还是要看大势,这是一方面,第二方面我们的确要转型,就是的确会有风险,这个时候就看你自己,如果这个风险不断释放,释放到足够低,我们回购就是投资自己。回购的本质是相信自己的未来,其实不是坏事情。而且我们这时候回购一些再持续地发放一些,反倒是很好的事情。所以当你把很多事情的时间纬度拉长以后,就没那么焦虑了。

( 我是福利分割线)

好消息,好消息!

猎豹移动联合创始人、高级副总裁肖洁将于4月22日出席中欧“颠覆式创新”私享会,在中欧上海校园现场分享案例——猎豹移动,天生国际化怎么玩?

席位有限,报名从速!

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发布时间:2019-04-26 04:23:58

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